Princípio de Peter comprovado - promovemos pessoas até ao seu grau de incompetência?

Escrito por Laurence J. Peter a obra que marcou uma geração de decisores empresariais defendia um princípio apelativo, para o qual todos nós nos lembramos de alguém em concreto: as organizações premeiam os seus melhores colaboradores com promoções a níveis hierárquicos superiores, o que mais tarde ou mais cedo os vai tornar incompetentes para as novas responsabilidades que vão assumindo.

Este paradoxo descrito n’ “O Princípio de Peter” foi, por décadas, tão difundido em todo o mundo que na gíria empresarial, mesmo em Portugal, e para algumas gerações, um "Peter" é alguém totalmente incompetente para o qual lhe deram uma cadeira que não merecia. Mas o que faz alguém competente na sua área transformar- se numa espécie de chefe idiota? Claro que como o próprio autor admite, isso nem sempre acontece, mas raramente as qualidades de gestão estão relacionadas com as skills profissionais que fazem do profissional digno de recompensa e estímulo por parte da organização.

Um engenheiro medíocre pode ser um excelente gestor de projetos, um advogado brilhante pode ser uma fonte de problemas se for promovido a partner, o melhor professor da universidade pode ser um reitor péssimo. Cinquenta anos depois de Laurence Peter ter publicado o seu Princípio de que todos somos tendencialmente promovidos até ao nosso nível de incompetência, o conceito foi absorvido pela generalidade da comunidade empresarial (será mesmo?) e de alguma forma tornou-se senso comum. Mas sempre faltou algo ao Princípio de Peter: a prova científica de que isso era verdade, e essa é que é a novidade que Alan Benson, Danielle Li do MIT e Kelly Shue da universidade de Yale vêm agora colmatar.

Comprovar "Peter"

A avaliação de um profissional é quase sempre demasiado complexa e subjetiva para ser sujeita a fórmulas matemáticas e estatísticas, com exceção numa área concreta: as Vendas. Em vendas, cada profissional é avaliado quase exclusivamente de uma forma: quanto vende, como essas vendas se comparam às dos colegas e ao benchmark da indústria em causa. É a crueldade dos números que se sobrepõe a qualquer outra qualidade pessoal e profissional.

Para comprovar a teoria de Peter os investigadores usaram uma amostra de 214 empresas, tanto ao nível das equipas no terreno como dos vários graus hierárquicos nas suas organizações comerciais. Para recolher os dados, os investigadores tiveram acesso privilegiado ao histórico comercial de 53,035 trabalhadores entre os anos de 2005 e 2011. A primeira conclusão que tiraram é a de que as organizações utilizam a promoção como forma de reter e recompensar os melhores elementos.

Os comerciais com melhor performance que a média dos seus colegas foram promovidos a gestores de equipa em 15% dos casos. A segunda conclusão é a de que quando alguém é promovido, a equipa que vai liderar vai tende a baixar as vendas, em média, em 7,5% face ao gestor anterior. Resultados semelhantes ocorrem quando um vendedor é promovido a gestor de uma equipa diferente daquela onde trabalhou, ou seja, não é por liderar antigos colegas que a situação piora, é um facto independente.

Em suma: bons vendedores serão, provavelmente, maus gestores. Na área comercial, as empresas podem recompensar os melhores desempenhos com remuneração variável sobre vendas, em vez de promoção. Os dados do estudo indicam que as empresas que pagam percentualmente melhor sobre as vendas tinham os melhores gestores comerciais, ou dito de outra forma, as empresas que não utilizam a promoção como forma de recompensa têm melhor performance nas equipas comerciais. Fora do universo mensurável das vendas, noutras profissões com desempenho não tão facilmente quantificado, a probabilidade é que ocorra exatamente o mesmo.

Premiar a excelência

As promoções não representam apenas mudar o escalão salarial. Tão importante como o quão é mensalmente pago é a forma como somos reconhecidos profissionalmente e socialmente – o prestígio – e não deve ser à partida negado aos melhores quadros. Organizações de grande escala há muito perceberam este dilema. Empresas como a Microsoft evitaram vincular as promoções às mudanças de responsabilidade, usando carreiras paralelas, por exemplo, promovendo excelentes programadores numa carreira técnica e excelentes líderes numa carreira de gestão, com níveis semelhantes de trabalho equivalentes a salários semelhantes, e igual prestígio.

Esses escalões paralelos permitem que as pessoas progridam nas suas carreiras, aproveitando as suas paixões e talentos existentes, em vez de exigir que mudem de trabalho. Os autores do estudo apontam uma segunda solução que é permitir que pessoas com talento para a gestão possam ser promovidas independentemente da sua performance dentro da equipa onde estão integradas face aos seus pares. Descobrir talentos em gestão não pode ser correlacionado com o desempenho dos colaboradores na sua função atual. Ambas as soluções podem ser implementadas como parte do processo de avaliação de desempenho. Remunerações por incentivos, percursos paralelos e avaliações ponderadas de desempenho podem reconhecer que as pessoas contribuem para o sucesso da organização de maneiras diferentes.