Margarida Bento em 2018-11-30

A FUNDO

Análise

Colaborador: o novo cliente

A escassez de talento no setor da tecnologia está a impulsionar uma mudança de paradigma na relação entre as empresas e os colaboradores, a forma como se trabalha, e mesmo os próprios modelos de negócio

A International Association of Microsoft Channel Partners (IAMCP) reuniu no passado mês de outubro, em Lisboa, mais de 50 Parceiros no evento “Desafios e Excelência dos Recursos Humanos nas Tecnológicas Portuguesas”, centrado nos desafios, tendências e casos de sucesso de RH na área da tecnologia.

Já não é novidade para ninguém que o setor da tecnologia tem um problema de escassez de talento, o que permite aos profissionais uma liberdade de escolha sem precedentes, tornando a sua aquisição e retenção excecionalmente desafiantes. Isto vem criar um nível extra de concorrência entre as empresas.

O colaborador torna-se então numa espécie de cliente – quando anteriormente a sua satisfação era importante somente no que toca à produtividade, agora torna-se essencial para o funcionamento e sucesso da empresa a longo prazo. “Tal como adotámos no passado todo um conjunto de estratégias desenvolvidas para captar e desenvolver uma relação com os clientes, hoje em dia temos de fazer o mesmo com os colaboradores,” referiu Woitek Szymaniewcz, parceiro na Closer.

A chave, acrescentou, é a cultura: se a empresa tiver um de valores com os quais os colaboradores se identifiquem, estes sentir-se-ão mais ligados à mesma, e menos inclinados a sair. Para este propósito, a Closer implementou o programa DNA, uma formação modular contínua de soft skills que, no fundo, age como um ‘molde’ da cultura, alinhando os valores da empresa e dos colaboradores para criar um ambiente no qual estes se sintam satisfeitos.

Quando o dinheiro não basta

O conceito de salário emocional tem vindo a ganhar popularidade nos últimos anos. Fatores como o bem-estar psicológico, work-life balance e oportunidades para aprendizagem e autorrealização podem fazer toda a diferença na captação e retenção de talento.

A remuneração emocional pode ser definida como um conjunto de benefícios não-monetários oferecidos aos colaboradores, com o propósito de promover o seu bem-estar. Pode ir da simples disponibilização de áreas de lazer a oportunidades de formação, horários flexíveis, entre outros aspetos de uma cultura empresarial centrada na valorização do talento e promoção da felicidade dos colaboradores.

A comunicação aberta, em concreto, é um denominador comum entre todas as empresas distinguidas pela excelência em recursos humanos. Exemplos disto são reuniões one-on-one entre líderes e colaboradores, reuniões gerais na ausência da chefia para troca desinibida de ideias, ou mesmo monitorização rotineira da satisfação via questionário ou submissão anónima de sugestões.

Para a Bi4All, isto passa também pela criação de um ambiente de acolhimento e camaradagem, deliberadamente promovido e cultivado pelo CEO José Oliveira, que tenta, “sempre que possível cumprimentar cada pessoa pelo nome todos os dias”.

Esta é apenas parte da estratégia de recursos humanos da Bi4All, e não seria escalável para empresas de maiores dimensões, mas tendo em conta os desafios únicos que as PME enfrentam – e a maior capacidade de coesão de grupos pequenos – não deixa de ser relevante. Pressupondo que os colaboradores se sentem profissionalmente satisfeitos, uma forte ligação emocional à equipa pode fazer uma grande diferença na retenção.

A estratégia da felicidade

Outro exemplo é a PHC, reconhecida por várias entidades como uma das melhores empresas para se trabalhar em Portugal. Isto deve-se, segundo o CEO Ricardo Parreira, a toda uma estratégia focada na comunicação aberta e na promoção da felicidade dos colaboradores, abordada em três vertentes.

Em primeiro lugar, a nível pessoal: a PHC acredita que a felicidade está acima de tudo a cargo de cada um, e que o primeiro passo para a promover entre a sua força de trabalho é colocar à sua disposição as ferramentas necessárias. Oferece, portanto, um programa de formação self-help para ajudar os seus colaboradores a delinear objetivos profissionais e pessoais e estratégias para os alcançar.

Em segundo lugar, a empresa mantém, via questionário anónimo, uma constante monitorização de fatores-chave indicadores da felicidade da sua força laboral, na perspetiva de poder agir sobre problemas que surjam.

Por último: nenhum líder, por muito bom que seja, tem a capacidade de fazer os seus colaboradores felizes... mas pode sem dúvida fazê-los infelizes. Para o prevenir, a PHC implementou um programa de formação da liderança a nível do relacionamento com os colaboradores, bem como reuniões periódicas one-on-one com o propósito de manter uma comunicação aberta entre líderes e colaboradores.

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