“A consolidação do mercado está a provocar uma grande pressão nas margens dos Parceiros”

Como descreve o atual posicionamento da Pontual no mercado português de IT? Quais as tendências que têm tido maior impacto no nosso negócio?

A Pontual tem sido leal a toda a sua trajetória, principalmente nos últimos dez anos. Queremos afirmar-nos como um player ibérico ligado a IT Services, muito focado numa filosofia de soluções end-to-end, tendo em vista o perfil e o segmento de clientes que tipicamente trabalhamos, das PME, e que abrange muitos diferentes setores de atividade, nomeadamente a indústria, a logística e o retalho.

Recentemente, foi anunciada a aquisição da posição maioritária do Grupo Pontual por parte de um fundo de private equity. Em que ponto se encontra esta operação e que impactos tem esta tomada de posição para o Grupo Pontual?

Esta operação, oficializada no início deste ano, já estava a ser trabalhada e prendia-se com a nossa ambição de crescimento como empresa.

Sabemos o quanto o mercado está a consolidar. Começou um pouco com os nossos fornecedores e, no nosso caso, como trabalhamos muito na área de software de gestão – é sabida a aquisição, quer da Primavera há uns anos, quer mais recentemente da PHC –, era natural que todo este movimento de consolidação também passasse pelo Canal em termos de distribuição dos próprios produtos. Cientes disso, e porque entendemos que realmente o time to market nesta ambição de crescimento e de consolidação era agora, demos nós próprios esse primeiro passo, também com uma estratégia muito clara de aceder ao smart capital, que passa por toda esta profissionalização e visão de negócio.

Como é que tem evoluído a estratégia da Pontual em termos de oferta e também de competências? Reforçaram a vossa aposta em managed services ou estão mais concentrados em projetos?

Com o posicionamento e o segmento que trabalhamos, e em termos de estrutura, já estamos organizados para responder a esta visão um pouco 360 no IT Service para o setor das PME. A própria organização está orientada para três grandes áreas de negócio: a primeira sobre software e gestão; a segunda tem a ver com managed services, com toda a componente de hardware, disaster recovery, toda a componente de Infrastructure-as-a-Service; e depois temos uma outra de engenharia de software, onde não só desenvolvemos as nossas soluções próprias, como também fazemos a extensibilidade, muitas vezes, aos softwares que representamos. Mais recentemente, criámos um AILabs, que é a nossa sub-unidade que está dentro da unidade de engenharia, e que permite desenvolver áreas sobre Inteligência Artificial (IA).

Continuamos com a nossa estratégia em termos de posicionar estas competências nestes três grandes núcleos do negócio, e aqui com uma componente muito forte na área de desenvolvimento de competências e especialização de equipas.

Hoje, só conseguimos trabalhar isto com uma grande escala que pretendemos ter e que tem também ajudado com todo o nosso processo de crescimento não orgânico; tem a ver com a integração de portfólios, de pequenas empresas, pequenos Parceiros que, com toda esta dinâmica que o mercado está a ter, sentem alguma dificuldade em surfar esta crista da onda [da IA].

Quais são atualmente os principais desafios que um Parceiro tem em Portugal? Os desafios estão ligados, de certa forma, à necessidade de ir à procura de uma forma de crescimento saudável?

Temos aqui um desafio que é imediato, que é esta pressão que hoje temos sobre as margens. Toda a consolidação que o mercado está a ter está a provocar uma grande pressão em cima das margens dos Parceiros. Hoje, fazer negócio em Parceiros com as nossas características já não é o mesmo que há cinco anos.

Outra pressão tem a ver com a especialização. Costumo dizer e partilhar um pouco com as minhas equipas que hoje o problema já não está efetivamente em aplicar tecnologia; aqui a inteligência artificial está-nos a dar um boost enorme. O problema está, efetivamente, em encontrar e identificar os problemas dos nossos clientes e resolvê-los. Este tema carece de competências bastante elevadas das nossas equipas.

Por isso, há aqui um grande desafio que passa por fazer toda esta evolução das competências para identificar a nova realidade que hoje temos. Acho que é uma das grandes dificuldades no Canal. Costumo dizer que aquele técnico de informática tradicional ‘tem os dias contados’. O grande desafio das empresas como as nossas tem a ver com a forma como mudamos este mindset de todas as nossas equipas. Este tem sido verdadeiramente o grande desafio.

Outro desafio tem a ver com esta adaptação do nosso negócio a modelos de SaaS, modelos de cloud, principalmente no mercado de PME, onde ainda há muito por fazer; temos de acelerar o tema do desenvolvimento da literacia tecnológica nos pequenos empresários. É um desafio tremendo, faraónico, anda-se aqui um bocadinho órfão sobre quem é que tem esta responsabilidade, muitas vezes, de desenvolver essas competências – se as universidades, os politécnicos, as formações complementares, se somos nós, se são os contabilistas – e há aqui todo um desafio muito grande, inclusive na gestão. Isto só se consegue com escala, com musculatura, quer financeira, quer operacional.

O que mudou nas prioridades dos clientes empresariais nestes últimos anos?

Existem três eixos quando falamos dos desafios que os clientes nos colocam hoje. Primeiro, e acima de tudo, a continuidade do negócio e a segurança. O negócio não pode ir abaixo, e tivemos um grande exemplo no ano passado com o blackout, que mostrou, exatamente, o quão importante é ter os sistemas operacionais. O segundo é a eficiência operacional, que tem a ver, eventualmente, com crescimento. Há aqui uma grande apetência dos nossos clientes para envolver as nossas equipas na discussão sobre onde é que nós podemos criar mais eficiência nos nossos processos. E aqui falamos desde processos produtivos, logísticos e administrativos em todas estas vertentes.

Depois, o terceiro eixo tem a ver com uma perspetiva – e aqui numa posição já de Parceiros – de como é que a tecnologia pode ajudar o cliente a crescer por novos mercados, por um novo portfólio de produtos, fazer inclusive todo o design thinking. E aqui já começamos a ser também procurados para apoiar em reuniões de advisor para, eventualmente, explorarmos o nosso posicionamento. Esta realidade acontece muitas vezes nas grandes empresas, mas nas pequenas empresas não. Tipicamente, andamos um pouco já no fim do processo, na implementação dos processos tecnológicos e, no meu entender, acho que temos de ir para a discussão sobre o espaço de futuro do negócio do nosso cliente.

Com tudo isto, há aqui uma vertente que se tem intensificado nos últimos cinco anos: o cliente, quando vai investir, precisa de métricas do ROI. Já somos confrontados com questões sobre ‘O que é que vai melhorar em termos de eficiência? Quanto? Onde? Como?’. Tudo isto exige, mais uma vez, um grau de especialização e de know-how de quem implementa. Não basta vendermos ou propormos as soluções, mas também somos confrontados com um resultado a médio prazo na aplicação dessas mesmas tecnologias.

Sobre verticais: onde é que existe maior crescimento?

Como empresa que iniciou a sua atividade no Norte, temos realmente um posicionamento muito forte no setor da indústria, desde a metalomecânica, indústria corticeira e de moldes. No entanto, temos entrado em outras áreas que são também muito importantes para nós, como o retalho e a área da distribuição. Um desafio que temos, e que é recorrente, é a ligação disto tudo às plataformas de e-commerce, às plataformas digitais e onde, a cada dia que passa, somos desafiados para apresentar novas soluções.

A cibersegurança é outro tema inevitável e tem vindo a assumir um papel de maior destaque dentro das organizações. Enquanto MSSP, como é que têm endereçado este tema junto dos clientes? Como é que procuram endereçar temas como a Diretiva NIS2? Há já um maior awareness?

Eu creio que ainda não. O tema da cibersegurança já está generalizado nos nossos clientes e na nossa atividade, mas a parte regulamentar, com todo o sistema de compliance que nos é exigido pela NIS2, ainda gera uma tendência, principalmente no setor das PME, da típica resposta de ‘isto não é para mim’.

O nosso primeiro grande desafio, mais do que falar diretamente de ferramentas, de soluções, é evangelizar que isto é para todos. E aqui há um trabalho ainda muito grande sobre passar a mensagem da importância da NIS2 e porque é que ela existe. Já começámos com uma série de webinars, fizemos e-books e temos já um plano, inclusive, para acelerar todos estes temas nos próximos tempos. Vai demorar, vai ser um período demasiado grande para criar urgência neste tema da NIS2, com um prazo de dois anos para todas estas adaptações. Como qualquer empresa ibérica, a urgência das alterações só existe quando as pessoas são obrigadas – a sensibilização é o primeiro passo que nós estamos a dar.

Na sua visão, os Programas de Canal dos vendors estão alinhados com aquilo que é o negócio, a visão e o dia-a-dia dos Parceiros no mercado português ou, por outro lado, ainda há aqui algum caminho a fazer?

Esta adaptação à nova realidade é um dos maiores desafios que existe hoje no mercado. Apesar do mercado português e espanhol serem completamente diferentes na forma como veem o Canal na área de software de gestão, acho que está a haver uma grande velocidade do lado dos vendors em introduzir alterações no Canal para provocar essa adaptação.

Na minha opinião, não podemos fazer isto de forma tão rápida como está a acontecer. Temos um legacy de muitos anos, de relações verdadeiramente fortes com as software houses antigas. Para os Parceiros mais pequenos, o grande desafio tem sido adaptar o negócio a estas realidades, acompanhar a velocidade dos vendors e a velocidade de mudança que as próprias empresas conseguem impor.

Agora, se me perguntar se o caminho que está a ser feito é o ideal, costumo dizer que não, que é o caminho que o mercado exige que se tome e cabe-nos a nós fazer essa adaptação: temos de nos adaptar, de ser criativos, de encontrar outras formas de aumentar o nosso portfólio, o tipo de soluções, de serviços, e complementar e adaptar a toda esta velocidade.

Acho que nós nunca estamos na zona de conforto, mas [estas mudanças] põem-nos constantemente desconfortáveis em relação à previsibilidade do negócio. O nosso setor não estava muito habituado a estas alterações constantes; o facto de não termos previsibilidade do nosso negócio é uma constante que tem acontecido nos últimos tempos.

Falamos agora de investimento, Plano de Recuperação e Resiliência (PRR) e crescimento. Qual a evolução que antecipa para o mercado de tecnologias em Portugal? Qual o papel que o Canal vai assumir nestes próximos anos?

O PRR colocou no mapa a urgência de algumas decisões dos nossos clientes e levou a que fossem colocados em cima da mesa temas relacionados com IA, NIS2 e digitalização de processos. Tudo isto acelerou os processos de decisão. Nós próprios absorvemos um pouco desta dinâmica porque sentimos, claramente, que todos estes incentivos patrocinados pelo PRR nos permitiram crescer no negócio.

Em relação ao futuro, acho que temos aqui desafios que têm a ver com uma alteração em toda a base do nosso negócio nos serviços. Temos de pensar um pouco na proposta de valor que implementamos nos clientes e o impacto que irá ter no seu negócio, e não indexarmos as nossas soluções ao valor-hora. Acho que isto vai terminar. Com a inteligência artificial podemos fazer coisas enormes sem indexarmos a horas. O grande desafio é saber como vamos monetizar estes serviços feitos com base em IA.

Há outro tema que tem a ver com o desafio de gastarmos muito mais tempo no diagnóstico dos problemas e nas soluções do que na implementação da tecnologia. A inteligência artificial está a dar passos enormes e isto vai pôr à prova muitos Parceiros. Hoje, se temos mais serviço, temos de contratar mais gente; no futuro, já não vai ser assim. Se eu vou ter mais serviço, tenho ferramentas de inteligência artificial que permitem responder a estes desafios que nos são colocados. Isto vai provocar uma série de alterações no dia-a-dia, no nosso negócio, e vai obrigar a repensar exatamente o nosso modelo futuro de serviço.

Depois, temos toda a componente de portfólio. Todos os desafios do procurement, no que diz respeito a que tipo de soluções vamos buscar para enquadrar no tipo necessidade do nosso cliente, obriga a desenvolver skills como curiosidade intelectual, desconforto constante, tudo isto de forma muito constante nas nossas organizações. O grande desafio é, efetivamente, esta mudança de talento que hoje procuramos e temos de ter nas nossas equipas.

Entrarmos nestas dinâmicas do fundo [de investimento] serve exatamente para nos capacitarmos desta musculatura que necessitamos para fazer toda a escala de crescimento. Sabemos que, mais tarde ou mais cedo, o mercado português vai ser curto para empresas com o nosso perfil. Estamos com um plano muito ambicioso de crescimento ao ponto de projetarmos, daqui a três anos, um terço da nossa faturação a partir de Espanha.

Temos de abrir obrigatoriamente a outros mercados. Há desafios brutais no setor das PME. A nossa ambição passa por sermos um dos três maiores players a nível ibérico na área de IT Service para este setor.